New Work und Führung

New Work ist nicht erst seit der Corona-Pandemie eines der am stärksten gehypten Schlagworte im Rahmen der Organisationsentwicklung. Zahllose Fortbildungsformate, Fachartikel oder Social Media Beiträge feiern New Work, Arbeit 4.0, Agilität, organisationale Resilienz und ähnliche Buzzwords als erfolgsversprechende Antwort im Umgang mit zunehmender Komplexität im Umfeld von Organisationen aller Größenordnungen. Häufig geht damit eine Trivialisierung organisationaler Zusammenhänge einher, die wir als systemische Organisationsberatung mit Skepsis betrachten – dennoch kennzeichnet die Aufmerksamkeit, die diese Begrifflichkeiten aktuell erhalten, ein ernstes Entwicklungsproblem unserer Organisationen, das gezielt aufgegriffen und bearbeitet gehört.

Spätestens Mitte 2020 wurde in den allermeisten Organisationen deutlich, dass sich unsere Arbeitswelt nicht nur bereits verändert hat, sondern es auch zukünftig unterschiedliche Arbeitsmodelle braucht, um mit der steigenden Komplexität unserer Umwelt Schritt halten zu können.

New Work geht dabei weit über mobiles Arbeiten, digitale Tools und kreative Workspaces hinaus: Das Konzept beschreibt einen grundlegenden Wandel unserer Arbeitswelt, welcher neue Möglichkeiten bietet, aber auch Anforderungen an die Organisation, die Führungskräfte und die Belegschaft stellt.

Work-Life-Blending hat längst die Work-Life-Balance ersetzt. Das klassische Nine-to-Five-Modell hat ausgedient. Wir leben in einem Zeitalter, in dem eine klare Trennung zwischen Privat- und Arbeitsleben zunehmend schwieriger wird – und neue, flexiblere Lösungen der Arbeitsorganisation erforderlich werden. Die ehemaligen Industriegesellschaften in der westlichen Hemisphäre werden heute treffender als Wissensgesellschaften bezeichnet. Wissensarbeit erfordert andere Logiken als Fließbandarbeit und ein verändertes Führungsverständnis.

Unsere Arbeit wird zunehmend hybrider, das Mobile Office wird zur Selbstverständlichkeit. Mehr als jedes zweite Unternehmen möchte auch nach der Corona-Pandemie an flexibleren und hybriden Arbeitsmodellen festhalten (siehe u. a. Pressemitteilung des ZEW).

Aber wie gelingt virtuelle Führung? Was macht zeitgemäße Führung aus?

Für viele Organisationswissenschaftlicher ist klar: Es braucht Vertrauen in die Selbstorganisationsfähigkeiten der Beschäftigten sowie geteilte, gut kommunizierte und attraktive Zukunftsbilder, die Mitarbeiter:innen motivieren, eigenständig einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele zu leisten.

Statt Kontrolle und Steuerung baut eine zeitgemäße Führung auf Partizipation bei der Definition der Ziele und transparente sowie gemeinsam getragene Kriterien, anhand derer sich die Zielerreichung messen lässt. Strukturen, die eine Transparenz zu gemeinsam definierten Zielen und deren Erreichung ermöglichen, entlasten Führungskräfte generell, indem sie die Selbstorganisation der Beschäftigten unabhängig von ihrem Arbeitsort unterstützen, und schaffen damit Raum für zwischenmenschliche Führungsaufgaben, auch über virtuelle Kommunikationsmedien.

Ursprünglich geht der Begriff New Work auf den Sozialphilosophen Frithjof Bergmann zurück, der mit dem Begriff gegen Ende der 1970er Jahre ein Gegenmodell zur tayloristischen Steuerung von Arbeitsabläufen zu etablieren versuchte und Kritik an klassischen Werte- und Verhaltensmustern in kapitalistischen Gesellschaften übte.

Bergmann sah Organisationen im Übergang vom Industrie- zum Wissenszeitalter vor der Herausforderung, mehr Selbstständigkeit, Freiheit und gemeinschaftliche Teilhabe der Beschäftigten zu ermöglichen. Veränderte gesellschaftliche Strukturen forderten seiner Einschätzung nach, Arbeit zu einem einem sinnstiftenden Bereich zu entwickeln, in dem Menschen sich verwirklichen können.

Lange wurde New Work als Sozialutopie verschrien. Durch die Globalisierung, Automatisierung, Digitalisierung, Akademisierung, den Wettbewerb um Fachkräfte und einer zunehmenden Komplexität in wirtschaftlichen Verstrebungen haben seine Ansätze verstärkt und in verändertem Kontext an Bedeutung gewonnen.

Heute versteht man unter New Work – wenngleich keine einheitliche Definition besteht – eine Art Zusammenfassung von Methoden und Bestrebungen, die die aktuelle Lebenswirklichkeit von Beschäftigten mit organisationalen Strukturen vereint.

Die Bezeichnung von Arbeit 4.0 wird häufig synonym zu New Work verwendet. Zweifelsfrei haben die beiden Begriffe vieles gemeinsam. Betrachten die Anforderungen an moderne Arbeitswelten aber aus unterschiedlichen Perspektiven. Lesen Sie daher auch unseren Beitrag zur Arbeit 4.0 auf dieser Website.

© 2023 S&P Consulting | Weitere Informationen finden Sie in unserer digitalen Präsentation zum Thema.

Prozesse und Strukturen der konventionellen Arbeitswelt stehen heute teilweise im Kontrast zur Struktur demokratischer Gesellschaften und schränken den Gestaltungsfreiraum, um das eigene Potenzial selbstbestimmt und selbstverantwortet zu entfalten, ein.

Früher rangen viele Arbeitnehmende um eine sichere Anstellung. Heute herrscht in Branchen mit Fachkräftemangel ein aktiver Wettbewerb um potenzielle Mitarbeiter:innen. Menschen suchen sich aus, wo sie arbeiten, und möchten mitentscheiden, wie sie arbeiten.

Technologien wie Smartphones oder geräteunabhängig erreichbare Cloud-Lösungen erleichtern unseren Lebensalltag. In Organisationen können und dürfen Beschäftigte diese Lösungen, die wir privat tagtäglich verwenden, oft nicht gleichermaßen nutzen.

Es geht heute weniger um eine Kontrolle, Leistungssteigerung oder operative Exzellenz, sondern vielmehr um die Frage, wie die Beschäftigten in einer Organisationen befähigt werden können, eigenverantwortlich und selbstbestimmt einen Beitrag zur Erreichung der organisationalen Ziele zu leisten. Lange geht es nicht mehr darum, wer wann ins Büro kommt, sondern um eine adäquate Bewertung der Ergebnisse.

Gleichzeitig steigen durch Globalisierung, Digitalisierung, Demographie, die sinkende Halbwertszeit von Wissen und den Klimawandel die Anforderungen an Organisationen, anpassungsfähig zu sein und auf die Dynamik der Märkte zu reagieren. Hierzu werden Mitarbeitende benötigt, die den Sinn ihrer Tätigkeit im Rahmen der organisationalen Wertschöpfungskette einordnen und hinterfragen können.

Das Verständnis von Führung wandelt sich. Die Sinnfrage wird zentral.

Arbeitnehmende müssen und wollen heute verstehen, warum sie einen bestimmten Arbeitsauftrag erledigen. Im organisationalen Kontext genügt es heute nicht mehr, einen Arbeitsauftrag und dessen Bedeutung gut zu erklären – im Idealfall werden auch die Ziele eines Organisationsbereichs gemeinsam mit dem Team erarbeitet und dessen Beitrag zur Wertschöpfung kollaborativ definiert.

Im Rahmen unseres Beratungsansatzes gehen wir davon aus, dass tiefgehende Veränderungen in Organisationen nur mithilfe einer wirksamen Verzahnung von Strategie-, Organisations- und Personalentwicklung erreicht und nachhaltig verankert werden können.

Bestehende Organisationsstrukturen spielen hierbei, ebenso wie die Berücksichtigung der Unternehmenskultur, eine maßgebliche Rolle – und damit auch New Work. Die organisationsspezifische Implementierung von angemessenen Elementen von New Work ist daher in der Regel eng mit unseren nachfolgend verlinkten Leistungsangeboten verbunden.