Führungskultur im Unternehmen gestalten

Wie Sie durch eine gezielte Ausrichtung des gelebten Führungsverständnisses auf Unternehmensstrategie und Organisation die Unternehmenskultur und Unternehmensleistung stärken können

Führungskultur im Unternehmen gestalten

Wie Sie durch eine gezielte Ausrichtung des gelebten Führungsverständnisses auf Unternehmensstrategie und Organisation die Unternehmenskultur und Unternehmensleistung stärken können

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Führungskultur verstehen

Wenn ein Unternehmen feststellt, dass Ziele verfehlt, Entscheidungen nicht umgesetzt werden oder die Zusammenarbeit innerhalb und zwischen Abteilungen nicht funktioniert, und darüber hinaus hohe Krankenstände oder Fluktuation auftreten, kann die Führungskultur ein entscheidender Hebel für echte Veränderung sein. Durch eine gezielte Ausrichtung des gelebten Führungsverständnisses auf die Unternehmensstrategie und Organisation können die Unternehmenskultur ebenso wie die Unternehmensleistung gestärkt werden.

Gleichzeitig wird durch nachvollziehbares und konsistentes Erleben von Führung im Einklang mit Strategie und Werten die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung gesteigert. Doch was ist unter Führungskultur zu verstehen?

Definition und Bedeutung der Führungskultur

Definitionen von Führungskultur zielen in der Regel stark auf das Verhalten von Führungskräften ab. Wir bieten einen umfassenderen Blick auf Führungskultur, der auf unser systemisches Verständnis aufsetzt und Ansatzpunkte liefert, um Führungskultur aktiv zu gestalten. Führungskultur umfasst alle Erwartungen und Festlegungen, Regeln und Normen, die sich zur Frage, wie in einem Unternehmen geführt wird, manifestiert haben. Dazu gehört, wie über Führung kommuniziert wird, wie Entscheidungen getroffen und legitimiert werden, wie das Spannungsfeld von Vertrauen und Kontrolle gelebt wird (Quelle: Luhmann 2000).

Kurz: Es ist eine Frage der Kultur, wie Führungsaufgaben in einem Unternehmen angegangen werden.

Was bedeutet Führung?

Wir verstehen Führung als kollektive Fähigkeit, d.h. als Fähigkeit des sozialen Systems, die nicht nur auf einzelne Führungspersonen beschränkt ist. Eine wesentliche Aufgabe von Führung ist, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu erhalten und die hierfür notwendigen Impulse zur strategischen und organisationalen Weiterentwicklung wirksam zu setzen. Entsprechend spiegelt sich die Führungskompetenz einer Organisation in der Fähigkeit wider, sich an Veränderungen anzupassen, Innovationen voranzutreiben und eine kohärente Kultur zu entwickeln, die das Erreichen strategischer Ziele unterstützt.

Kurz gesagt: Führung ist eine Mannschaftsleistung, die mehr ist als die Summe ihrer Teile.

Um zu verstehen, wie die Fähigkeit „Führung“ in einem Unternehmen ausgeprägt ist, lohnt es der Frage nachzugehen: Wie kommen Entscheidungen zustande?

Dabei gilt es, Strukturen und Kommunikationsroutinen zu betrachten und das Zusammenspiel der Personen im Kommunikationsgeschehen in den Blick zu nehmen. Strukturen, Regeln und Routinen definieren die Möglichkeitsräume, wie Impulse eingebracht, verarbeitet und entschieden werden können. Da Führung immer eine Mannschaftsleistung ist, braucht es für das Gelingen dieser Mannschaftsleistung tragfähige Beziehungen, in denen Konflikte verhandelt werden.

Insbesondere die Führenden stehen in einer Organisation unter besonderer Beobachtung und prägen durch ihr Verhalten die Unternehmenskultur massiv. Ein wesentlicher Faktor für gelingende Führung sind daher die Kompetenzen von Führungspersonen.

Wie kann Führungskultur bearbeitet werden?

1. Über einen gemeinsamen Kommunikationsprozess können Sie das Führungsverständnis in Ihrem Unternehmen explizit machen, ein Zielbild ausgestalten und erforderliche Führungskompetenzen ableiten.
2. Führungskultur wird auf organisationaler Ebene z.B. durch Kommunikations- und Entscheidungsroutinen sichtbar, auf personaler Ebene vor allem durch das Verhalten von Führungspersonen – somit ist es wichtig, in dem Prozess zu erarbeiten, wie im Sinne des Zielbildes Entscheidungen getroffen werden sollen und welches Führungsverhalten gewünscht bzw. nicht toleriert wird.

Führungskultur entwickeln, verbessern oder neu erfinden?

Der erste Schritt zur Weiterentwicklung der Führungskultur ist eine umfassende Ist-Analyse, die das bestehende Führungsverständnis im Unternehmen transparent macht. Sobald klar ist, wie Führung aktuell verstanden, gelebt und wahrgenommen wird, kann im Führungsteam ein Zielbild für die zukünftige Ausrichtung entwickelt werden.

Darauf aufbauend wird ein konkreter Prozess erarbeitet, um den Übergang vom Ist-Zustand zum gewünschten Soll-Zustand zu gestalten. Dies kann die Überprüfung bestehender Führungsstrukturen und -routinen, die Definition notwendiger Führungskompetenzen und gezielte Maßnahmen zur Stärkung der Führungskräfte umfassen.

Ein agiles Monitoring wird implementiert, um den Fortschritt kontinuierlich zu verfolgen.

Analyse der bestehenden Führungskultur

Zunächst muss der Ist-Zustand ermittelt und im Führungskreis transparent gemacht werden. Dabei werden unter anderem folgende Fragen beantwortet:

Wie wird Führung verstanden?
Wie werden Entscheidungen getroffen?
Wofür braucht es eine Erlaubnis?
Wie viel Vertrauen haben die Vorgesetzten in ihre Mitarbeiter:innen?
Wie gehen sie mit ihnen um?
Welchen Einfluss haben hierarchische Unterschiede auf den Umgang miteinander?
Wie kommt das Unternehmen zu seiner Strategie? Wie kommt es zu einer passenden Organisation?

Sense of Urgency vergemeinschaften

Eine gemeinsame Verarbeitung des Analyseergebnisses und Ableitung von Handlungsbedarfen schafft ein starkes Dringlichkeitsgefühl. In diesem Schritt wird das „weg von“ klar definiert, um im nächsten Schritt das „hin zu“ – also das gewünschte Zielbild – entwickeln zu können.

Zielbild entwickeln

Ein zukunftsorientiertes Zielbild muss die spezifischen Anforderungen des Unternehmens berücksichtigen, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Dazu gehört sowohl eine intensive Auseinandersetzung mit den relevanten Umwelten des Unternehmens als auch mit der Mitarbeiterschaft, um herauszufinden, welche Form von Führung – sowohl auf organisatorischer als auch auf persönlicher Ebene – passend und wirkungsvoll ist.

Strukturen, Prozesse, Routinen und Rahmenwerke mit Blick auf das Zielbild überprüfen und bei Bedarf weiterentwickeln

Ein Review von Strukturen, Prozessen und Routinen wird durchgeführt, um sicherzustellen, dass alle relevanten Festlegungen, Rahmenwerke und Arbeitsanweisungen auf die Erreichung des Zielbildes einzahlen. Dabei bieten beispielsweise folgende Fragen Orientierung:

Führungspersonen empowern

Das neue Zielbild stellt spezifische Anforderungen an die Führungskräfte. Daher wird ermittelt, welche Führungskompetenzen erforderlich sind, welche Bedarfe daraus entstehen und wie diese gezielt adressiert werden können.

Welche Kompetenzen gehen mit dem neuen Führungsverständnis einher?
Welche Empowerment-Bedarfe gibt es bei den Führungspersonen (Gap-Analyse)?
Welche Maßnahmen können daraus abgeleitet werden?
Wie lassen sich diese in die Entwicklungspläne integrieren?

Umsetzungsfortschritt monitoren und Weiterentwicklung sicherstellen

Schon während der Zielbildentwicklung wird darauf geachtet, dass beobachtbare und messbare Ziele formuliert werden. So kann ein Monitoring des Umsetzungsfortschritts aufgesetzt und eine Reflexionsroutine etabliert werden.

Mitarbeiter:innen einbinden

Die Frage, wie die Mitarbeiterschaft in den Prozess eingebunden werden soll, wird frühzeitig aufgegriffen und zieht sich als roter Faden durch alle Prozessschritte. Voraussetzung für eine passgenaue Einbindung in jedem Prozessschritt ist die Beantwortung der folgenden Leitfragen:

Setzen Sie auf eine starke Führungskultur, damit Veränderungen zu einer Erfolgsstory in Ihrem Unternehmen werden.
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Dr. Sina Haupt

Leitung Kompetenzteam Führung | Senior Projektmanagerin

Dr. Natalie Brandenburg

Leitung Kompetenzteam Nachhaltigkeit | Senior Projektmanagerin

Kira Rempel

Leitung Kompetenzteam Personal | Senior Consultant

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