Makroökonomische Entwicklungen, geopolitische Machtverschiebungen, politische Instabilität, technologische Umbrüche und gesellschaftliche Veränderungen setzen Unternehmen zunehmend unter Druck. Fragile Lieferketten, steigende Energiepreise und immer neue regulatorische Anforderungen verstärken diese Dynamik.
Doch die größte Herausforderung liegt oft in den Wechselwirkungen dieser Faktoren: Sie machen Unsicherheiten schwer kalkulierbar, erhöhen die Unsicherheit bei strategischen Entscheidungen und gefährden die Wettbewerbsfähigkeit bis hin zur Überlebensfähigkeit von Unternehmen.
Trotz steigender Komplexität, unvollständiger Informationen und fehlender Faktenlage müssen Organisationen weiter handeln und entscheiden. Andernfalls drohen strategische Blockaden, die Entscheidungsfähigkeit lähmen und die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig gefährden.
Bewährte Routinen und der gewohnte Blick nach hinten reichen nicht mehr
Organisationen sind permanent in Bewegung, ohne dass dabei ein konkreter und zielgerichteter Veränderungsprozess angestoßen werden muss. Es handelt sich um ständig mitlaufenden evolutionären Veränderungsprozesse, der so genannten dynamischen Stabilität (der Veränderung 1. Ordnung)
Viele Organisationen neigen dazu, neue, unbekannte Probleme mit den bewährten Mustern (Veränderung 2. Ordnung) und Mitteln der Vergangenheit zu lösen, anstatt auf neue, zukunftsorientierte Ansätze und iterative Modelle zu setzen. Dass sich diese zuletzt als erfolgreich erwiesen haben, ist jedoch kein Garant für den zukünftigen Erfolg und es besteht das Risiko, dass diese Muster und Routinen weniger die Lösung als vielmehr ein Teil des Problems sind. Ohne bewusste Zukunftsgestaltung und Unsicherheitsbewältigung laufen Sie Gefahr, Muster der Vergangenheit in eine Zukunft zu übertragen, in der diese ihre Wirksamkeit nicht entfalten können oder die Organisation sogar blockieren oder ihr schaden.
Unternehmen navigieren, den Blick in den Rückspiegel gerichtet, in eine ungewisse Zukunft. Das kann angesichts der aktuellen Dynamik, äußeren Unsicherheit und zunehmenden Komplexität in der heutigen Welt fatale Folgen haben.
Erfolgsrezepte der Vergangenheit sind somit kein Garant für zukünftigen Erfolg. Im Gegenteil: Je größer der frühere Erfolg, desto schwieriger fällt es, eingefahrene Muster zu überwinden und die notwendige Orientierung für eine dynamische Zukunft zu finden, die heute nie dagewesene Anforderungen an die Organisation stellt.
Unsicherheit bewältigen, Unternehmen vorausschauend entwickeln
Wenn man Unsicherheit und Komplexität als Chance versteht, gilt es dem inneren Impuls nachzugeben und sich gerade jetzt mit der zukunftsorientierten Entscheidungsfähigkeit in unsicheren Zeiten auseinanderzusetzen und sich vorausschauend weiterzuentwickeln.
Die Bewältigung von Unsicherheit ist keine operative Aufgabe, sondern ein zentraler Aspekt der Unternehmensführung und -entwicklung. Führungskräfte und Manager, oft mit kurzfristigen Herausforderungen und Tagesgeschäft ausgelastet, fehlt es an Zeit und Freiräumen, um grundlegende unternehmerische Fragestellungen zu bearbeiten.
Gleichzeitig müssen Organisationen in der Lage sein, relevante Umweltfaktoren zu beobachten, zu bewerten und daraus handlungsfähige Strategien abzuleiten und die Organisation in eine sichere Zukunft zu führen. Häufig sind diese Beobachtungsraster, Bewertungsmodelle und Führungsmuster jedoch nicht auf aktuelle Entwicklungen und Rahmenbedingungen ausgelegt, was eine trügerische Sicherheit suggerieren kann.
Klassische Führungsinstrumente gewinnen ihre Anziehungskraft für viele Manager aus dem Versprechen, strategisch gewünschte Verhaltensweisen von Organisationen durch einfache, fast schon triviale Steuerungsmechanismen zu erzielen.
Eine solche Vorstellung einer „trivialen Maschine“ reduziert Organisationen auf ein einfaches Ursache-Wirkungs-Prinzip: Mit den richtigen Steuerungshebeln lassen sich gewünschte Ergebnisse scheinbar direkt und ganz automatisch herbeiführen – doch genau hier liegt eine Gefahr.
Sequenziell und linear: Versteckte Gefahr durch bewährte Muster
Während Organisationen, geprägt durch die Vergangenheit, darauf spezialisiert sind, Probleme sequenziell und linear zu bearbeiten, erfordert die heutigen Realitäten einerseits eine Reduktion der Komplexität, also einen Reduktion von Varietät durch Fokussierung, andererseits ein vernetztes, adaptives Denken, mit einer holistischen Perspektive, um für das eigene Unternehmen relevante Zusammenhänge und Muster in der Vielzahl der Unsicherheiten und der zunehmenden Komplexität zu identifizieren und Bearbeitbar zu machen.
Die Vernetztheit von Organisationen, als komplexe Sozialsysteme, Umwelt, Personen, Objekten, und Systemen (Ökosysteme) und die daraus resultierender Komplexität und Unsicherheit verlangen nach neuen Denkweisen und Ansätzen. Organisationen müssen flexibler, leistungsfähiger und anpassungsfähiger auf Veränderungen reagieren können, als je zuvor.
Es muss gelingen, die für die eigene Organisation als hoch relevant und kritisch bewerteten Risiken und Probleme als Symptome viel tiefgreifender und komplexerer Wechselwirkungen zu erkennen, die nicht losgelöst voneinander bewertet, geschweige denn bearbeitet werden können. Eine isolierte Betrachtung dieser Symptome greift zu kurz und verkennt leicht ihre tieferliegenden Ursachen – Eine Trivialisierung, die im schlimmsten Fall dem eigenen Unternehmen langfristig schadet, während die Organisation in der Annahme lebt, die akute Herausforderung zu lösen.
Bei steigender Komplexität und unzureichenden Informationen müssen Organisationen heute umso mehr entscheidungs- und handlungsfähig bleiben. Reduktionistische Muster, die versuchen, Komplexität durch einfache Kausalitätsmodelle zu modellieren, stoßen heute sehr schnell an ihre Grenzen.
Komplexität kann nicht bewältigt werden, sie ist zu managen. Es geht also dabei nicht darum, mit reduktionistischen Ansätzen die Komplexität zu reduzieren und zu beherrschen. Vielmehr muss das System, die eigene Organisation, mit ausreichend interner Komplexität die erforderliche Variabilität aufbringen, um durch die bestehende Komplexität zu steuern, zu lenken, zu navigieren.
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Wechselwirkungen erkennen: Kurzfristiges und lineares Denken verstärkt Probleme
Wenn Unsicherheiten und Komplexität dominieren, agieren viele Unternehmen instinktiv defensiv oder reaktiv oder gehen gar in den Krisenmodus. Sie vernachlässigen damit die gerade jetzt so wichtigen zukunftsorientierte Entscheidungen, meist im vollen Bewusstsein über die offensichtliche Dringlichkeit bei wachsenden Herausforderungen.
Unsicherheit und fehlende Informationen bzw. Fakten führen damit zur Entscheidungslosigkeit, Entscheidungslosigkeit führt zu strategischer Blockade, die Blockade führt zu Verlusten der Wettbewerbsfähigkeit. Zunehmende Handlungsschwäche im Markt resultiert in einer Zunahme der Unsicherheit. Die Zeit wird zum kritischen Faktor, doch die Unsicherheit führt dazu, dass erst gehandelt wird, wenn es bereits zu spät ist. Ein sich selbst verstärkender, existenzbedrohender Prozess, wenn nicht frühzeitig erkannt.
Es entsteht ein Teufelskreis, in dem trotz hohem Handlungsdruck gezögert wird, da die vermeintlich erforderlichen Informationen fehlen und die Unsicherheit zu groß ist, um die objektiv richtige Entscheidung zu treffen.
Die Gefahr der Trivialisierung durch singuläre Bewertung und Bearbeitung von „Symptomen“ verstärkt diesen Effekt. Einzelne Probleme und Herausforderungen erscheinen isoliert und damit handhabbar. Vermeintliche Lösungen (X Probleme mit mindestens genauso vielen möglichen Lösungen) führen trotz großer Aufwände häufig jedoch nicht zu den gewünschten Effekten, da die in der Komplexität verborgenen kausalen Zusammenhänge und Wechselwirkungen zumeist unberücksichtigt und unbearbeitet bleiben. Die Problematik verschärft sich weiter: Organisationen beschäftigen sich zunehmend mit sich selbst, um die akute Herausforderung zu bearbeiten und ihre letzte (wahrgenommene) Handlungsfähigkeit nicht zu verlieren.
Ganzheitlicher Blick: Alles sehen und das Wesentliche hervorheben
Es braucht also ganzheitliches und holistisches strategisches Denken, um bisher unverbunden Gedachtes zu verbinden und so erst die notenwendigen Muster zu schaffen, in die wir das einzelne Problem oder die einzelne Herausforderung einordnen und verstehen können. Nur so ist es möglich alle Teile zu einem kohärenten ganzen System zu verbinden und neue Beobachtungen zu machen und kluge Entscheidungen zu treffen, die man bei getrennter Betrachtung nicht hätte anstellen können, weil es sie sonst nicht gibt.
Unsicherheiten und Komplexität bergen damit also eine Gefahr, aber sie müssen nicht lähmen – sie können zum Antrieb für neue Muster der Beobachtung und des Denkens werden, innovative Entwicklungen und Perspektiven anstoßen und die treibende Kraft hinter der vielleichtlängst überfälligen und zukunftsgerichteten Transformation werden.
Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass die Organisation insoweit aufgestellt und befähigt ist, als dass sie (i) Veränderungen in den relevanten Umwelten frühzeitig erkennen können, (ii) flexibel auf Veränderungen reagieren kann, (iii) ihre Entscheidungskraft behält, auch wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und (iiii) zugleich eine langfristige strategische Perspektive oder Vision vorliegt, die langfristige Orientierung bietet, auch über die Einflüsse kurzfristiger Störfaktoren und Unsicherheiten hinaus.
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Eine solch vorausschauende Perspektive oder Vision ist essentiell und fundamental, um in unsicheren Zeiten dennoch relevante und weitreichende Entscheidungen zu treffen und um eine Lähmung des Unternehmens zu verhindern und schafft erst die echte Option, sich um strategischen Fragen der Positionierung (Märkte, Kunden, Produkte, Services, etc.) und die kurz- und mittelfristigen Richtungsentscheidungen entsprechend ihrer Relevanz kümmern zu können.
Wird die Notwendigkeit nicht erkannt, eine solche weitreichende Perspektiven einzunehmen und holistischer auf die Komplexität der relevanten Umwelten zu schauen, so geraten Unternehmen zunehmend in strategische Blockaden, gehen in die Defensive und fokussieren sich stärker auf Einsparungen, Absicherungen und Krisenmanagement als auf Wachstum und Zukunft.
Unternehmen müssen allerdings den Mut aufbringen oder die Not verspüren, diese Dynamik strategisch zu nutzen, um somit nicht nur ihre Organisation zu stabilisieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern bzw. zu stärken, sondern auch klare Orientierung und Zukunftsperspektiven für die Organisation zu schaffen.
- Kernaussagen
- Komplexität und Unsicherheit verlangen nach neuen Denkweisen und Ansätzen. Organisationen müssen anpassungsfähiger auf Veränderungen reagieren können, als je zuvor. Komplexität kann nicht bewältigt werden, sie muss gemanagt werden
- Die für die eigene Organisation als hoch relevant und kritisch bewerteten Herausforderungen und Probleme sind als Symptome viel tiefgreifender und komplexerer Wechselwirkungen zu erkennen, die nicht losgelöst voneinander bewertet, geschweige denn bearbeitet werden können
- Es braucht ein ganzheitliches und holistisches strategisches Denken, um bisher unverbunden Gedachtes zu verbinden und einzelne Probleme oder Herausforderung einordnen und verstehen zu können
- Eine weitreichende strategische Perspektive oder Vision ist fundamental, um in unsicheren Zeiten relevante und weitreichende Entscheidungen zu treffen und um eine Lähmung des Unternehmens zu verhindern
Fallbeispiel: Wie eine Organisation mit 4.000 Mitarbeitenden in zu einer zukunftsfähigen, vorausschauenden Organisation wurde.
Auf der nächsten Seite entdecken Sie, wie die Duisburger Versorgungs- und Verkehrsgesellschaft (DVV) den Wandel gemeistert hat – von einer traditionellen Struktur hin zu einer zukunftsorientierten Organisation.
Erfahren Sie, welche konkreten Schritte, Strukturen und Prozesse im DVV-Transformationsprozess verändert wurden, um in unsicheren Zeiten Stabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.
Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie | Senior Projektmanager
Senior Experte für Strategie- und Organisationsentwicklung

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