Organisationen neigen dazu, an einmal eingespielten Strukturen und Routinen festzuhalten, auch wenn sie nicht mehr adäquat sind

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Organisationen neigen dazu, an einmal eingespielten Strukturen und Routinen festzuhalten, auch wenn sie nicht mehr adäquat sind

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DYNAMISCHEN UMWELTEN MIT FLEXIBLEN STRUKTUREN BEGEGNEN

Das Organisationsdesign prägt maßgeblich, in welchen formalen Strukturen die Organisation agiert, wie Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen zugeordnet werden und über welche Routinen Entscheidungen herbeigeführt werden und wie organisational kommuniziert wird. Eine passende Organisationsstruktur ist in der Lage Komplexität zu bewältigen, um zu schnellen und tragfähigen Entscheidungen zu gelangen. Passen die bestehenden Strukturen nicht mehr, weil sich Marktanforderungen geändert haben, Funktionen und Unternehmensziele nicht mehr aufeinander abgestimmt sind oder die Organisation besonders schnell gewachsen ist, bedarf es einer passgenauen Weitenentwicklung des Organisationsdesigns, um die Entscheidungsfähigkeit und Wirkung weiterhin sicherzustellen.

Ist Ihre Organisation für die Zukunft gut aufgestellt?

WELCHE ORGANISATION BRAUCHT DIE ORGANISATION?

Egal, ob in neuen Marktanforderungen, Veränderungen in den Funktionen und Verantwortungen, neuen Effizienzzielen oder auch historisch „verwachsene“ Strukturen begründet:

  • Schritt 1 – Zielsetzung​

Die (Weiter-) Entwicklung einer nicht mehr passenden Organisationsstruktur ist kein Selbstzweck, sondern kann aus unterschiedlichen Anlässen heraus initiiert werden und unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen, die es klar zu unterscheiden und zu definieren gilt, da sie jeweils ein spezifisches Vorgehen erfordern.

Strategisch

Aus einer strategischen Neuausrichtung ergeben sich Weiterentwicklungsbedarfe und Justierungen am Organisationsdesign

Wirtschaftlich

Durch eine Anpassung der Organisationsstruktur sollen Effizienzen und Kostenpotenziale gehoben werden

Strukturell

Durch die Weiterentwicklung der Organisation sollen relevante Funktionen gestärkt und deren Effektivität in den Mittelpunkt gestellt werden

  • Schritt 2 – Anforderungen an die Organisation: Konkretisierung und Vergemeinschaftung der zukünftigen Anforderungen an die Organisation | Was muss die Organisation zukünftig leisten?
  • Schritt 3 – Abgleich mit der heutigen Organisation: Abgleich der organisationalen Anforderungen mit der heutigen Organisation, um die erforderlichen Anpassungs- und Justierungsbedarfe zur Zielerreichung zu identifizieren. Leitgedanke: Funktionierendes erhalten!
  • Schritt 4 – Strukturgebendes Merkmal: Identifikation und Festlegung des „strukturgebende“ Merkmals, welches die Grundlogik der Organisationsstruktur definiert | Dieser Schritt hat Auswirkungen auf die spätere Zusammenarbeit an den Schnitt- und Nahtstellen der Organisation
  • Schritt 5 – Varianten für identifizierte Anpassungsbedarfe: Entwicklung von unterschiedlichen Varianten zur Realisierung der identifizierten Anpassungs- und Justierungsbedarfe, um die zukünftigen Anforderungen an die Organisation wirksam zu bedienen, ggf. orientiert an dem definierten strukturgebenden Merkmal | Hier ist Variation und das gemeinsame Ringen um die beste Lösung gefragt
  • Schritt 6 – Stimmigen Gesamtstruktur: Zusammenführung der unterschiedlichen Anpassungen in einer stimmigen Gesamtorganisationsstruktur und Detaillierung des Organisationsdesigns zur Erreichung der definierten Zielsetzung

PRINZIPIEN ZUR ENTWICKLUNG UND IMPLEMENTIERUNG AGILER ORGANISATIONSSTRUKTUREN

Hypothesenbasiertes Arbeiten orientiert an der strategischen Positionierung Ihres Unternehmens

  • Vor dem Hintergrund, dass die Zukunft grundsätzlich unsicher und unvorhersehbar ist, müssen Organisationen Annahmen über zukünftige Entwicklungen aufstellen, um Ihre Entscheidungsfähigkeit zu sichern. Dabei legen die Hypothesen den Grundstein für die Erarbeitung tragfähiger Lösungen und ermöglichen es, durch kontinuierliches Überprüfen der Annahmen, auf verändernde Anforderungen zu reagieren sowie nachfolgenden Entscheidungen anzupassen

Nutzung der Systemintelligenz (intern und extern) über den gesamten Entwicklungsprozess des Organisationsdesigns

  • Um die in einer Organisation vorhandene Systemintelligenz effektiv zu nutzen, ist es notwendig, die verschiedenen Perspektiven, Erfahrungen und Einschätzungen sowie das vorhandene Wissen miteinander zu vernetzen und aktiv in die laufenden Entwicklungs- und Arbeitsprozesse einzubringen, zu diskutieren und zu bewerten. Erst durch das Zusammenführen können Lösungsansätze erarbeitet werden, die weit über das hinausgehen, was unter der Berücksichtigung einer einzelnen Perspektive möglich wäre

Commitment durch Mitgestaltung!

  • Indem Mitarbeiter:innen aktiv an der Entwicklung und Implementierung neuer Organisationsstrukturen beteiligt werden, entsteht eine gemeinsame Verantwortung und Identifikation mit dem Ergebnis, welches die Bereitschaft zur Umsetzung von Veränderungen steigert. Insbesondere die Einbindung von Leistungs- und Potenzialträgern ist hierbei von entscheidender Bedeutung, denn die Effektivität eines Organisationsdesigns hängt maßgeblich von der Unterstützung dieser Schlüsselakteure ab – ihre Beteiligung ist essentiell für die Entfaltung der vollen Wirksamkeit des Designs

Keine Paralyse durch Analyse – es wird „lose Enden“ geben, die in der Umsetzungsphase zu verbinden sind

  • Statt in umfassende Analysen zu verfallen, wird die Umsetzung priorisiert, wobei offene Punkte kontinuierlich angegangen werden. Diese pragmatische Herangehensweise ermöglicht es, frühzeitig mit der Umsetzung zu beginnen und durch iterative Schritte Verbesserungen voranzutreiben, anstatt auf vollständige Perfektion zu warten

Stufenweises Vorgehen bei der Implementierung

  • Eine schrittweise Umsetzung ermöglicht eine kontrollierte und nachhaltige Veränderung der Organisationsstrukturen. Im laufenden Geschäftsbetrieb könnte eine umfassende Umgestaltung die Organisation überfordern. Daher erfolgt die Implementierung schrittweise, um potenzielle Risiken zu minimieren und Anpassungen auf Basis früherer Erfahrungen vorzunehmen. So wird eine effektive und erfolgreiche Umsetzung gewährleistet, während gleichzeitig berücksichtigt wird, wie viel Veränderung die Organisation bei laufendem Betrieb leisten kann

Was zeichnet unsere Vorgehensweise aus?

Branchenübergreifender Modus

Einschätzung aktueller Trends (sozio-technische Landscape) und Marktentwicklungen sowie Bewertung der eigenen Kernkompetenzen​

Nutzung Systemintelligenz

Nutzung des im Netzwerk, der Organisation, dem Ökosystem vorhandenen Wissens sowie der Vielzahl unterschiedlicher Perspektiven ​

Kundenspezifische Vorgehensweisen

Auf Basis des Erfahrungswissens, wissenschaftlich anerkannten Modellen und Vorgehensweisen sowie der speziellen Kundenanforderungen werden passgenaue Lösungen erarbeitet und umgesetzt

Vergemeinschaftung der Annahmen

Herstellen von Committment und Verbindlichkeit im Entscheiderkreis als wesentliche Voraussetzung für eine wirksame Umsetzung​

Outside-In-Perspektive

Anforderungen der Stakeholder sowie Trends im Markt werden gezielt in den Prozess eingespeist und bei der Weiterentwicklung berücksichtigt.

Stärkung der Selbsterneuerungsfähigkeit

Stärkung der etablierten Strukturen und Routinen zur Überwindung der Binnen- und Vergangenheitsorientierung

AUSGEPRÄGTE FÄHIGKEIT ZUR KOOPERATIVEN ZUSAMMENARBEIT

Zukünftig fordern die zu bewältigenden Themen deutlich mehr funktionsübergreifendes Arbeiten. Agile
Organisationsdesigns bauen bewusst auf die Stärkung dieser Fähigkeit zur kooperativen Zusammenarbeit.

Kooperation bedeutet in diesem Zusammenhang:

  • Bereichsübergreifende Verständigung im Sinne des Unternehmens, um die beste Lösung zu erreichen.
  • Austarieren von Markt und Kundenorientierung einerseits und Unternehmensinteressen andererseits
  • Wer Schnittstellen vermeidet oder tabuisiert, fördert Silo-Denken
  • Aus Schnittstellen Nahtstellen machen

Kernmerkmale der kooperativen Zusammenarbeit:

Kooperation bedeutet: Bereichsübergreifende Kommunikations- und Entscheidungsprozesse im Sinne des Unternehmens, um die bestmöglichen Lösungen zu erzielen

  • Ganzheitliche Perspektive: Keine Einzeloptimierung ausschließlich in einzelnen Bereichen/Silos, sondern gesamtunternehmerische Perspektive einnehmen
  • Interdisziplinäre Herangehensweise: Mulitperspektivische Betrachtung eines Themas von unterschiedlichen Seiten mit dem gemeinsamen Ziel, die bestmögliche Gesamtlösung zu erreichen, welche durch alle Bereiche getragen und konsequent umgesetzt wird
  • Rahmenvereinbarungen für Entscheidungen: Die Entscheidungen, die in definierten oder übergreifenden Kommunikations- und Entscheidungsprozesse getroffen werden, müssen innerhalb der festgelegten Rahmenvereinbarungen erfolgen
  • Gemeinschaftliche Verantwortung: Die in Kommunikations- und Entscheidungsprozesse beteiligten Funktionen tragen die Verantwortung für Entscheidungen, die innerhalb ihres Rahmens getroffen werden.
  • Augenhöhe-Prinzip: Innerhalb der Kooperation führt niemand jemand anderes. Vielmehr streben wir danach, Entscheidungen gemeinsam zu treffen und auf Konsens basierende Ergebnisse zu erzielen. Diese kollaborative Herangehensweise ermöglicht es, die vielfältigen Perspektiven und Fähigkeiten jedes Teammitglieds bestmöglich zu nutzen. Lediglich in Fällen, in denen eine Kooperation zu keinem Ergebnis führt, können hierarchische Einzelentscheidungen als Notbremse dienen, um mögliche Selbstblockade aufzulösen

Leistungsübersicht

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Mit unserem systemischen Verständnis von Strategie- und Organisationsberatung sind wir darauf spezialisiert, Unternehmen durch tiefgreifende organisationale Veränderungsprozesse mit strategischem Kontext zu begleiten und gemeinsam mit unseren Kunden tragfähige Strukturen zur Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit aufzubauen

Jan Niclas Bockard

Jan-Niclas Bockard

Senior Projektmanager |
Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie

Markus Peterhänsel

Markus Peterhänsel

Senior Experte für Strategie- und Organisationsentwicklung

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Name1 Jan-Niclas Bockard Leitung Kompetenzteam Unternehmensstrategie | Senior
Projektmanager
Name2 Markus Peterhänsel Senior Experte für Strategie- und Organisations-entwicklung

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